Особенности реструктуризации российских организаций в условиях глобального кризиса

Волатильность валютных рынков, падение темпов экономического развития, обесценение денежных доходов населения, ужесточение конкуренции побуждают менеджмент компании к изменению своих прежних стилей управления и сосредоточению усилий по выстраиванию системы оперативного реагирования и предвидения изменений внешней среды.

В этих условиях глобального финансового кризиса компании необходимо максимально сконцентрировать трудовые, материальные, финансовые ресурсы. Особого внимания заслуживает коллектив работников, он является ядром компании. Происходит смещение приоритетов ценностей: работник воспринимается не как машина, а как персонал, формирующий фирму и от которого зависит успех и развитие компании. Новый взгляд на трудовые ресурсы побуждает проведение реструктуризации компании.

Реструктуризация – это процесс, затрагивающий интересы работников организации, предполагающий структурные изменения, направленные на приведение функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка.

Процесс реструктуризации направлен на решение целого комплекса задач: построение эффективной системы правового контроля; обеспечение безопасности бизнеса; построение структуры компании в соответствии со стратегией развития бизнеса; эффективное использование ресурсов компании; оптимизация финансовых потоков; увеличение прибыли и повышение рентабельности бизнеса; повышение стоимости бизнеса компании.

Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

Принято выделять три направления реструктуризации бизнеса:

2) Изменение внутренней структуры предприятия

3) Изменение состава и структуры собственности капитала (активов и пассивов) и корпоративного контроля

В зависимости от причин, послуживших основанием для реструктуризации бизнеса, выбираются не только направления, типы и виды реструктуризации, но и ее стратегия.

Рассмотрим практический пример реструктуризации автомобильной компании «Х» в период кризиса.

Для этой компании была выбрана стратегия усиления рыночных позиций за счет мобилизации ресурсов компании (Стратегия компании: рост доли рынка).

Цель: Стоимость компании увеличить в 4 раза через 3 года.

Организационная структура рассматриваемой компании является сложной линейно-функциональной. Департаменты осуществляют функциональное управление автоцентрами, а административное управление возложено на Исполнительную дирекцию компании. В результате проведенного анализа организационной структуры были выявлены следующие недостатки: дублирование функций; размытость функций; длинные цепочки согласований; отсутствие административного управления; несоответствие учрежденной структуры существующей системе работы Департаментов; отсутствие стратегической структуры (службы); отсутствие функций Финансового Департамента; превышение нормы управляемости; «перенасыщенность» Административного Департамента службами; департамент Продаж управляет не всеми брендами; департамент Технического Сервиса – отсутствуют рычаги влияния на исполнение бизнес-процессов; отсутствие исполнения функций маркетинга в Департаменте Маркетинга; отсутствие взаимодействия Департамента Логистики с Департаментом Продаж, Департаментом страхования, кредитования и лизинга; слабое взаимодействие между Департаментами; отсутствует пресс-центр, связи с Государственными Структурами; отсутствует отдельная выделенная структура, отвечающая за корпоративное обучение; организационная не соответствует юридическо-финансовой структуре.

В профиле корпоративной культуры превалирует принципы семейной и бюрократической культур, что недостаточно для усиления рыночных позиций компании (увеличение стоимости компании в 4 раза), соответственно предлагается изменить профиль в сторону усиление конкурентной и органической составляющих.

Учитывая вышеназванные недостатки была разработана и предложена организационная структура с выделением управляющей компании и дирекции автоцентров.

Управляющая компания разрабатывает, внедряет единые стандарты управленческой отчетности, бизнес-процессов и осуществляет контроллинг деятельности автоцентров.

Дирекция автоцентров представлена коммерческим блоком и обслуживающими. Ввиду непосредственного взаимодействия департамента продаж и департамента технического сервиса необходимо их слияние – образование коммерческого блока.

Коммерческий блок – это доходный центр. Он руководит всеми автоцентрами (организует, контролирует и регулирует).

Проведенные изменения структуры компании позволили увеличить скорость принятия управленческих решений, обеспечить топ-менеджеров и собственников компании оперативной информацией, необходимой для принятия управленческих решений, сплотить коллектив, а главное сконцентрировать в единую систему ресурсы компании (материальные, трудовые, финансовые и т.п.), что особенно актуально в период кризиса.

Процесс реструктуризации компании стали рассматривать в качестве эффективного рыночного инструмента, позволяющего повысить конкурентоспособность организации в условиях глобального кризиса и ужесточения рыночной конкуренции.