Ладаненко Е.И.

Этапы разработки программы планирования и контроля прибыли

Методика сметного управления прибылью представляет собой комплексную систему мероприятий по реализации основных управленческих функций, включающую в себя разработку общих задач и конкретных целей деятельности предприятия, составление долгосрочных и краткосрочных планов прибыли, систему периодической отчетности по каждому центру ответственности и процедуру проверки выполнения управленческих решений и результатов деятельности.

1. Оценка основных факторов, воздействующих на деятельность предприятия;

2. Определение общих целей и направлений развития предприятия;

3. Выработка конкретных целей и задач деятельности;

4. Разработка стратегии предприятия;

5. Составление исполнительных управленческих инструкций;

6. Разработка стратегического и тактического планов прибыли;

7. Реализация планов прибыли;

9. Проверка результатов деятельности.

На первой стадии процесса сметного управления осуществляется определение факторов, воздействующих на деятельность предприятия, и оценка их влияния на результаты работы. В ходе обследования выявляются внутренние и внешние факторы воздействия, а также производится их разделение на контролируемые и неконтролируемые по временному аспекту воздействия на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Особым моментом первой стадии процесса сметного управления является объективная оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия, для осуществления которой практически все компании за рубежом прибегают к помощи независимых аудиторов. В ходе этого анализа происходит классификация сильных и слабых сторон по принципу принадлежности их к долгосрочному или краткосрочному потенциалу.

Разработка общих задач предприятия, являющаяся вторым этапом системы сметного управления прибылью, входит в обязанность высшего звена управления, которое осуществляет эту деятельность на основе результатов оценки факторов воздействия и анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия. В формулировке общих целей в обобщенном виде находит выражение «предназначение» существования данной организации. Это своеобразный фундамент, на основе которого происходит развитие предприятия. Формулировка основных направлений развития должна носить долгосрочный характер, т.е. имеется в виду, что в перспективе предприятие должно осуществлять деятельность в соответствии со сформулированными задачами.

Целью третьего этапа разработки программы планирования и контроля прибыли является конкретизация общих задач предприятия и переход из области общей информации в сферу конкретных плановых данных. Эта стадия работы над планами обеспечит и количественную, и качественную характеристику целей деятельности предприятия на предстоящую перспективу.

Стратегия предприятия включает в себя основные направления, пути и тактические методы, используемые в деятельности для достижения целей и задач предприятия. Стратегия может вырабатываться на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Целью выработки стратегии предприятия является дальнейший поиск наилучших путей достижения поставленных целей и задач.

Исполнительские инструкции или руководства по осуществлению процесса планирования, должны стать основой для вовлечения всех уровней управления в процесс планирования. Они предоставляют собой особые предписания, которые получает руководитель каждого центра ответственности вместе с определенной плановой информацией, определяемой на основе разработанных целей и задач деятельности предприятия, и служат основой для разработки краткосрочного и долгосрочного планов деятельности своего отдела. На этой фазе разработки программы планирования и контроля прибыли важным моментом является четко налаженная система информационного взаимодействия в данной организации.  т

Следующий шаг - это процесс реализации разработанных и утвержденных планов, чему предшествует процедура распределения копий планов между ответственными за его реализацию лицами. Полные копии плана прибыли предоставляются руководству предприятия и главным специалистам, среднему и нижнему уровням управления - лишь отдельные части и разделы плана, которые непосредственным образом затрагивают их род деятельности. Так, например, начальник отдела реализации получает не весь план прибыли, а только часть его, которая связана с деятельностью этого отдела, а именно: план реализации, смету расходов, смету затрат на рекламу. Таким образом, план прибыли, с одной стороны, представляет собой единую интегрированную схему деятельности всего предприятия, с другой стороны, он должен представлять собой систему, из которой любой центр ответственности может выделить сметы, отражающие конкретную деятельность данного подразделения.

По мере необходимости текущей деятельности по выполнению планов становится необходимым предоставление периодических отчетов. Они должны составляться ежемесячно, но при необходимости некоторые специальные отчеты могут составляться чаще, в режиме реального времени.

Основываясь на формальных контрольных отчетах, неформальной информации, менеджеры оценивают действие, которое должно быть предпринято: подправить текущие операции, пересмотреть оперативные бюджеты, пересмотреть или закрыть программу.

Последний этап реализации методики планирования и контроля прибыли непосредственно вытекает из предыдущего, т.к. основывается на отчетах о деятельности. Здесь должен осуществляться текущий контроль за результатами, выявляться отклонения фактических результатов от плановых показателей, изучаться причины, возникающих отклонений и вырабатываться решения по исправлению сложившейся ситуации. При этом нужно иметь в виду, что в процессе разработки плана невозможно предвидеть все случайные факторы, которые влияют на деятельность предприятия, поэтому именно оперативный контроль и текущие отчеты о результатах деятельности отражают все моменты столкновения с обстоятельствами, не предусмотренными в плане. План не является инструкцией, к которой жестко привязана деятельность предприятия, а представляет собой свод общих целей, процесс реализации которых характеризуется гибкостью. Отсюда следует то, что все рассмотренные выше фазы сметного управления прибылью находятся в тесной взаимосвязи друг с другом и со всем процессом деятельности предприятия.