Производственная и организационная структура предприятия

Организация строительного производства

Необходимым условием эффективной деятельности предприятия является рациональное построение организационной, производственной и управленческой структуры.

Сущность любого производства — его производственный процесс. Производственный процесс представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию. Содержание процесса производства оказывает определяющее воздействие на структуру построения производственных подразделений предприятия.

Основные факторы производственного процесса — это средства труда, предметы труда и труд как целесообразная деятельность людей. Непосредственное взаимодействие этих трех основных факторов и образует содержание производственного процесса.

Строительные процессы классифицируют на основе технологических признаков и подразделяют на заготовительные, транспортные и монтажно-укладочные.

Заготовительные процессы: изготовление строительных материалов, полуфабрикатов на специализированных предприятиях, а также на строительных площадках (приобъектных бетонорастворных установках, передвижных битумосмесительных агрегатах и т. п.).

Транспортные процессы: доставка строительных материалов, изделий и конструкций на строительную площадку и их подача непосредственно к рабочим местам.

Монтажно-укладочные процессы: основные, создающие строительную продукцию (кирпичная кладка стен, монтаж конструкций), подготовительные (подготовка поверхностей к окраске, укрупнительная сборка конструкций) и вспомогательные (установка подмостей, лесов). Монтажно-укладочные процессы осуществляются непосредственно на строящемся объекте. В зависимости от специфики технологии их разделяют на непрерывные (рабочие операции следуют одна за другой) и прерывные, требующие технологического перерыва между отдельными операциями (выдерживание бетона в опалубке, нанесение слоев штукатурки).

По роли в производственном цикле монтажно-укладочные процессы относятся к ведущим и совмещаемым. Процессы, которые определяют технологическую последовательность и сроки изготовления строительной продукции, называются ведущими, а процессы, выполняемые параллельно с ними, — совмещаемыми.

Строительные процессы различают также по степени технической оснащенности: ручные, механизированные, комплексномеханизированные и автоматизированные.

По степени организационной сложности строительные процессы разделяют на простые и комплексные (сложные). Простой процесс — совокупность технологически связанных рабочих операций, которые выполняются одним и тем же составом исполнителей (монтаж фундаментных блоков, забивка свай и др.). Комплексный процесс — это совокупность простых процессов, которые находятся в технологической и организационной зависимости, связаны единством конечной продукции, например, возведение монолитного железобетонного фундамента (установка опалубки, монтаж арматуры, бетонирование, уход за бетоном).

Строительные работы — совокупность строительных процессов, в результате которых создается определенный вид строительной продукции. Строительные работы подразделяют на общестроительные (земляные, каменные, бетонные, монтаж строительных бетонных, железобетонных, деревянных конструкций), выполняемые общестроительными организациями, и специализированные (сантехнические, электомонтажные, монтаж технологического оборудования и др.), выполняемые специализированными предприятиями.

Строительное производство — взаимосвязанный комплекс строительных и монтажных работ и процессов, обеспечивающий расширенное производство путем создания и обновления основных собственных фондов.

Организация строительного производства — взаимосвязанная система подготовки к выполнению отдельных видов работ, установления и обеспечения общего порядка, очередности и сроков выполнения, снабжения всеми видами ресурсов для обеспечения эффективности и качества выполнения отдельных видов работ и строительства объектов.

Организация строительного производства, согласно требованиям СНиП 12-01-2004 «Организация строительства» [8], должна обеспечивать направленность всех организационных, технических и технологических решений на достижение конечного результата — ввода в действие объекта с необходимым качеством и в установленные сроки.

Строительство каждого объекта допускается осуществлять только на основе организационно-технологической документации, включающей предварительно разработанные решения по организации строительства и технологии производства работ, которые должны быть приняты в проекте организации строительства (ПОС) и проекте производства работ (ППР).

В состав ПОС включаются:

• календарный план строительства, в котором определяются сроки и очередность строительства основных и вспомогательных зданий и сооружений, технологических этапов работ, пусковых и градостроительных комплексов с распределением капитальных вложений и объемов строительно-монтажных работ по зданиям и сооружениям и периодам строительства;
• строительные генеральные планы для подготовительного и основного периодов строительства с расположением постоянных зданий и сооружений, мест размещения временных, в том числе мобильных (инвентарных) зданий и сооружений, постоянных и временных железных и автомобильных дорог и других путей для транспортирования оборудования, конструкций, материалов и изделий; путей для перемещения кранов большой грузоподъемности; инженерных сетей, мест подключения временных инженерных коммуникаций к действующим сетям с указанием источников обеспечения стройплощадки электроэнергией, водой, теплом, паром; складских площадок; основных монтажных кранов и других строительных машин, механизированных установок; существующих и подлежащих сносу строений, мест расположения знаков закрепления разбивочных осей зданий и сооружений;
• организационно-технологические схемы, определяющие оптимальную последовательность возведения зданий и сооружений с указанием последовательности работ;
• ведомость объемов основных строительных, монтажных и специальных строительных работ;
• ведомость потребности в строительных конструкциях, материалах и оборудовании;
• график потребности в кадрах строителей по основным категориям;
• пояснительная записка.

Производственная структура предприятия

Для успешного ведения производства необходимо рационально построить производственный процесс в пространстве, т. е. определить исходя из особенностей производства наиболее эффективную структуру предприятия.

Под производственной структурой строительно-монтажной организации (предприятия) понимается состав ее подразделений, обеспечивающих производство строительно-монтажных работ и конечной строительной продукции с параметрами, отвечающими требованиям рынка. Состав подразделений строительно-монтажной организации определяется в первую очередь такими процессами и категориями, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование, интеграция, диверсификация и мобильность строи тельного производства.

В зависимости от масштаба, характера и уровня специализации производства строительно-монтажные организации и их подразделения организуются по объектному, технологическому или смешанному принципам. Организации и их подразделения могут специализироваться на строительстве различных видов жилья (панельное, кирпичное, монолитное, бетонное строительство), объектов культурно-бытового, производственного назначения, транспортных сооружений и магистралей (портов, аэродромов, железных, автомобильных дорог, мостов и др.), шахт и рудников (угольных и др.), магистральных трубопроводов, а также на возведении определенных специфических объектов (дымовые трубы, градирни и др.), выполнении определенных видов строительных и монтажных работ (электромонтажные, санитарно-технические, вентиляционные работы, прокладка теплотрасс, сетей водопровода и канализации, монтаж технологического оборудо вания, сигнализации и др.).

Крупные строительно-монтажные организации, как правило, в своем составе имеют большие подразделения, составляющие их материально-техническую базу, в том числе предприятия и цеха по изготовлению строительных конструкций, изделий и деталей, полуфабрикатов, а также карьерное, транспортное хозяйства, подразделения механизации и др.

Все подразделения строительно-монтажной организации принципиально подразделяются на три основные группы:

1. подразделения основного производства;
2. обслуживающие хозяйства и участки;
3. подразделения подсобно-вспомогательного назначения.

К подразделениям основного производства относятся подразделения по производству строительных и монтажных работ (строительно-монтажные управления или участки), а также цеха по изготовлению строительных деталей в домостроительных комбинатах и аналогичных организациях.

К обслуживающим хозяйствам и участкам относятся подразделения производственно-технологической комплектации, складское хозяйство, автотранспортные хозяйства, участки механизации, занимающиеся эксплуатацией строительных машин, инструмента, транспорта, находящихся на собственном балансе строительно-монтажной организации.

К подразделениям подсобно-вспомогательного производства относятся цеха и полигоны по частичной переработке и раскрою строительных материалов, изготовлению полуфабрикатов, товарной арматуры, приготовлению товарного бетона и раствора, асфальта, изготовлению и ремонту опалубки, инвентарных лесов, подмостей и др.

Производственная структура предприятия динамична. По мере совершенствования техники и технологии производства, управления, организации производства и труда совершенствуется и производственная структура. Совершенствование производственной структуры создает условия для интенсификации производства, эффективного использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов, повышения качества продукции.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура предприятия (организации) в общем смысле представляет собой структуру логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, системную их организацию, набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

В практическом выражении — это совокупность отделов, служб и подразделений в организации.

В основу формирования организационной структуры предприятия закладываются четыре классических функции управления:

1. Планирование и прогнозирование как определение цели развития предприятия на длительную перспективу и краткосрочный период, разработка программы, плана действий с различной степенью детализации и на разные периоды времени.

2. Организация производства — процесс формирования элементов и связей управляющей и управляемой систем, выбор методов и способов воздействия как на предприятие в целом, так и на отдельные производственные звенья и отдельных исполнителей.

3. Мотивация — использование системы материального и морального стимулирования, развивающей мотивационные рычаги воздействия на трудовые коллективы и отдельных исполнителей для достижения максимально высоких результатов их производственной деятельности.

4. Контроль — установление, фиксирование и проверка соответствия хода выполнения производственной программы и плановых показателей деятельности предприятия.

В современном менеджменте речь идет еще о трех важных функциях, пронизывающих всю его структуру. Это учет, анализ и координация (регулирование), способствующие выявлению, обобщению, анализу и оценке появляющихся отклонений от плановых показателей и доведению этой информации до руководителей предприятия, его подразделений и функциональных служб в целях своевременной подготовки управленческих решений по регулированию процессов производства и реализации продукции.

На основе учета, анализа и координации обеспечивается согласованная и слаженная работа производственных и функциональных подразделений предприятия.

«Наилучшая» структура — это та, которая оптимальным образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Базой для построения организационной структуры управления предприятия является организационная структура предприятия.

Звенья аппарата управления формируются под выполнение функций управления. Их состав и численность могут быть различны в зависимости от размеров строительно-монтажных организаций, характера выполняемых работ и осуществляемого строительства, а также от внешних условий функционирования. Но практически общими в структуре управления большинства строительно-монтажных организаций являются следующие службы (отделы):

• плановая;
• производственно-техническая;
• сметно-договорная;
• технологическая;
• диспетчеризации производства;
• труда и заработной платы;
• производственно-технологической комплектации;
• материального снабжения.

Управленческий модуль предприятия не только ставит задачи перед подразделениями, но и решает вопрос наделения их необходимыми ресурсами. От своевременной корректировки и изменения структуры зависит адаптационная составляющая и успех функционирования организации. Анализируя организационную структуру управления (ОСУ), необходимо определить, способствует ли структура достижению целей организации.

Исторически сложились четыре базовых вида ОСУ, которые выражают различные степени детерминизма и функциональной гибкости:

• линейная
• линейно-функциональная;
• линейно-штабная (линейно-функционально-штабная);
• матричная.

При подчинении всех работников единой воле руководителя возникает так называемая линейная структура управления (ЛСУ) (рис. 2). Эти структуры характеризу ются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Основные достоинства ЛСУ:

• относительная простота подбора руководителей каждого из уровней управления;
• оперативность принятия и реализация управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления.

Основные недостатки ЛСУ:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• опасность излишней жесткости в управлении;
• при числе уровней управления более четырех усложняется процесс принятия и реализа ции управленческих решений;
• ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства.

Области применения:

• предприятия с численностью до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации (металлообработка, заготовительное производство, сборка, оказание однородных услуг и т. п.);
• предприятия местной промышленности (например, деревообработка, изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления).

В линейно-функциональных структурах управления (ЛФСУ), помимо линейного управления, добавляется еще и функциональное, связанное с дальнейшей специализацией управленческого труда, например, введе ние плановых, учетных и контрольных функций, технологической подготовки производства (рис. 3). Типичным примером функциональных служб управления являются службы (отделы, группы) главных специалистов — экономиста, механика, технолога, металлурга и т. п., а также бухгалтерия фирмы.

Каждое из структурных подразделений (отдел, цех) получает распоряжения (производственные задания) не только от руководителя производства (обычно это заместитель директора по производству или главный инженер), но и от руководителей функциональных служб, отвечающих за экономию ресурсов, технику безопасности и т. д. Таким образом, в ЛФСУ управление осуществляется как линейными, так и функциональными руководителями.

Линейные руководители (ЛР) осуществляют полноту управления всем объектом и по всем функциям управления, несут ответственность за результаты деятельности своего подразделения.

Это, например, руководитель предприятия, цеха, участка.

Различают два типа функциональных руководителей (ФР).

К первым из них относятся те, кто реализует одну или несколько функций управления по всему объекту управления (например, руководитель планового отдела); ко вторым — те, кто реализует все функции управления по части объекта управления (например, службы главных специалистов — главного инженера, главного конструктора, главного механика и т. д.).

В ЛФСУ необходимо ранжировать распоряжения, указания, т. е. устанавливать порядок, очередность их выполнения. Это традиционная проблема во всех ЛФСУ, предмет постоянных коллизий в руководстве фирмами.

Основные достоинства ЛФСУ:

• высокий уровень специализации управленческой деятельности в конкретных сферах, что обеспечивает высокое качество и эффективность принимаемых специализированных управленческих решений;
• компетентный охват практически всех сфер управленческой деятельности;
• максимальная адаптация к разнообразным требованиям и условиям диверсификации производства;
• относительная простота подбора руководителей для управления специализированными сферами управленческой деятельности.

Основные недостатки ЛФСУ:

• нарушение принципа единоначалия;
• трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений, обеспечения их комплексности;
• сложность подбора руководителей высших уровней управления.

Области применения: средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научно-производственные объединения с численностью 500–3000 человек.

Линейно-функционально-штабная структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления (рис. 4).

Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба. При этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в случаях ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоения новой продукции, новой технологии; решения внезапно возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании устранения последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму или отрасль.

Основные достоинства ЛШСУ:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем;
• эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ:

• нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей;
• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
• сложности стабилизации психологического климата в коллективе;
• неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими, что может вызвать определенные деформации и трудности в деятельности производственных коллективов.

Матричные структуры управления весьма разнообразны, но все они построены на одном принципе, который заключается в одновременном управлении по вертикали и по горизонтали. Пример такой структуры приведен на рис. 5. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления (руководители Р1 — РR), которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы (обычно программы носят межотраслевой характер), причем ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя организации.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов — РП1 — РПS. Они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проектами выступают разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка.

Это не только реализация целевых комплексных программ, но и все случаи проблемно-ориентированного управления. В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда.

Руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины.

По горизонтали обеспечивается управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых исследователей, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т. д.

Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т. е. горизонтальные целевые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений П1, П2, П3, ..., ПR, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов. Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями.

Достоинства матричных структур:

• эффективное использование производственного потенциала, прежде всего кадрового;
• большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
• возможности реализации программно-целевого и проблемноориентированного управления;
• возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки матричных структур:

• необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов;
• сложности формирования психологического климата в коллективах;
• необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
• необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Матричные структуры управления требуют высокой управленческой компетентности руководителей и дорогостоящи для предприятий.

Организационные структуры предприятий в строительстве имеют множество модификаций в зависимости от объемов выполняемых строительно-монтажных работ и территориальной рассредоточенности объектов строительства. Они классифицируются по следующим признакам:

• по характеру договорных отношений — генподрядные и субподрядные;
• по виду выполняемых работ — общестроительные, выполняющие основные виды общестроительных работ (земляные, бетонные, монтаж конструкций), и специализированные, выполняющие один вид или комплекс однородных работ (отделочные, кровельные, электромонтажные, сантехнические);
• по видам строительства — промышленные, жилищно-гражданские, транспортные, энергетические, сельскохозяйственные и др.;
• по району деятельности — тресты-площадки городского типа, территориальные и федеральные.

В промышленно развитых странах все более широко используется дивизиональная организационная структура управления предприятием. Для этой структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, самостоятельно осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг), что позволяет этим подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство компании, освобождаясь от мелкой опеки структурных подразделений, может сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает ускорение принятия решений в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.